Samenvatting

Dit onderzoeksrapport biedt een analyse van de staat van de Nederlandse overheidsuitvoering anno 2025. De centrale these van dit rapport is dat de Rijksoverheid zich in een kritieke transitiefase bevindt van een bestuursmodel dat wordt gekenmerkt door ‘adviesinflatie’ een wildgroei aan beleidskaders, toezichtlagen en coördinatiemechanismen naar een noodzakelijk, maar weerbarstig model van ‘uitvoeringskracht’. Deze transitie wordt niet gedreven door ideologie, maar door noodzaak vastlopende dossiers zoals de Toeslagenaffaire, de aardbevingsschade in Groningen en de asielcrisis die hebben de grenzen van het absorptievermogen van de uitvoering bereikt.

Gebaseerd op een analyse van bronmateriaal, waaronder de Staat van de Uitvoering 2024, rapporten van de Algemene Rekenkamer, de Raad voor het Openbaar Bestuur (ROB) en evaluaties van uitvoeringsorganisaties, schetst dit document de frictie tussen de politiek-bestuurlijke wens en de weerbarstige praktijk. Het rapport ontleedt de structurele capaciteitstekorten, de perverse prikkels in HR- en inhuurbeleid en de noodzaak tot een fundamenteel herontwerp van governance, processen en technologie. De analyse toont aan dat zonder interventie de bestuurlijke drukte zal leiden tot een verdere erosie van het gezag van de overheid.

1. De Diagnose: Systeemfalen en de Staat van de Uitvoering

De Nederlandse overheid kampt met een fundamenteel synchronisatieprobleem tussen de beleidscyclus en de uitvoeringspraktijk. Waar beleid decennialang leidend is geweest in de hiërarchie van de Rijksdienst, dwingt de operationele realiteit nu een machtsverschuiving af. De diagnose is niet langer incidenteel, maar systemisch van aard.

1.1 Doorbreek de Status Quo: De Urgentie van 2024

Het rapport Staat van de Uitvoering 2024, getiteld ‘Doorbreek de status quo’, fungeert als een scharniermoment in het denken over de publieke dienstverlening.¹ De kern van de problematiek is dat burgers en ondernemers worden geconfronteerd met een ondoordringbaar woud van wet- en regelgeving. In een poging om elk risico uit te sluiten en maximaal maatwerk te leveren, is het stelsel paradoxaal genoeg onuitvoerbaar geworden.² Deze complexiteit wordt versterkt door een gebrekkige gegevensuitwisseling, waardoor de overheid voor de burger niet als één geheel functioneert, maar als een gefragmenteerde archipel van verkokerde diensten.

De analyse toont aan dat de roep om ‘visie en lef’ niet vrijblijvend is. De overheid dreigt vast te lopen in haar eigen regelsystemen. De Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG) bevestigt dit beeld en stelt dat het herstel van vertrouwen niet begint bij nieuw beleid, maar bij de betrouwbaarheid en voorspelbaarheid van de uitvoering.⁴ Er is sprake van een omslagpunt waarbij de focus verschuift van het bedenken van oplossingen (de adviesfunctie) naar het daadwerkelijk leveren van diensten (de uitvoeringsfunctie).

1.2 Het Fenomeen Adviesinflatie

Een cruciaal, onderliggend mechanisme in deze crisis is de ‘adviesinflatie’. Dit begrip verwijst naar de tendens binnen het openbaar bestuur om uitvoeringsproblemen te beantwoorden met meer procesregie, toezichtkaders, en coördinatie, in plaats van met directe vergroting van de uitvoeringscapaciteit. Uit sociologisch en bestuurskundig onderzoek blijkt dat adviesinflatie leidt tot een situatie waarin de ‘kaart’ (het beleid en de toezichtstructuur) belangrijker wordt dan het ‘gebied’ (de daadwerkelijke maatschappelijke impact).⁶

Oorzaken en Manifestaties

Deze inflatie manifesteert zich in diverse vormen:

• Bestuurlijke Drukte: Lokale bestuurders en directeuren van uitvoeringsorganisaties (UO’s) ervaren een disproportionele druk door de stapeling van verantwoordingslijnen. Een groot deel van de bestuurlijke capaciteit vloeit niet naar de burger, maar naar de interne bureaucratie van verbonden partijen en de verticale verantwoording aan departementen.⁷
• De Controle-Reflex: Bij incidenten, zoals de Toeslagenaffaire, is de politieke reflex vaak het optuigen van extra checks and balances. Dit resulteert in een toename van beleids- en staffuncties die controleren, adviseren en coördineren. De Raad voor het Openbaar Bestuur (ROB) waarschuwt dat deze reflex de uitvoeringskracht juist verder ondermijnt doordat het eigenaarschap bij de uitvoering wordt weggehaald en wordt verplaatst naar controlerende organen.⁸
• De Kloof tussen Wens en Werkelijkheid: De Algemene Rekenkamer constateert in het verantwoordingsonderzoek 2024 dat ministers vaak geen accuraat beeld hebben van de personele consequenties van nieuw beleid.¹⁰ Er worden politieke beloftes gedaan bijvoorbeeld over bestaanszekerheid of migratiebeheersing zonder een realistische ‘uitvoeringstoets’ die de cumulatieve druk op organisaties weegt.¹¹

1.3 Risicomijdend Gedrag als Systeemkenmerk

Een direct gevolg van de adviesinflatie en de zware afrekencultuur is risicomijdend gedrag bij ambtenaren. De Staat van de Uitvoering 2024 analyseert dat de angst om fouten te maken leidt tot een juridisering van de werkprocessen. Ambtenaren verschuilen zich achter procedures en protocollen om politieke en juridische risico’s af te dekken, wat ten koste gaat van de oplossingsgerichtheid voor de burger.¹²

Dit gedrag wordt versterkt door de AVG (Algemene Verordening Gegevensbescherming). Hoewel de AVG ruimte biedt voor belangenafweging, leidt de angst voor privacy-inbreuken vaak tot een krampachtige omgang met gegevensdeling. Hierdoor kunnen overheidsdiensten niet integraal samenwerken, zelfs niet wanneer dit in het directe belang van de burger is.¹² De cultuur van risicomijding blokkeert zo de noodzakelijke ‘couleur locale’ en het ambtelijk vakmanschap dat nodig is voor maatwerk.

2. Research: Casuïstiek van de Uitvoeringscrisis

Om de abstracte mechanismen van adviesinflatie en uitvoeringsonmacht te concretiseren, is een diepteanalyse van specifieke dossiers noodzakelijk. Deze casussen fungeren als lakmoesproef voor het functioneren van de Rijksoverheid.

2.1 Hersteloperatie Toeslagen (UHT): Governance Falen in de Praktijk

De hersteloperatie Kinderopvangtoeslag is het schoolvoorbeeld van hoe juridische en bestuurlijke complexiteit de uitvoering kan verstikken, zelfs (of juist) wanneer er onbeperkt budget en politieke prioriteit is.

De Structuur van de Vertraging

De Uitvoeringsorganisatie Herstel Toeslagen (UHT) is in korte tijd massaal opgeschaald, maar loopt vast in de integrale beoordeling van dossiers. De cijfers zijn onthutsend: medio 2024 wachtte nog de helft van de aangemelde ouders op een integrale beoordeling.¹⁴ De oorzaak ligt niet in onwil, maar in het ontwerp van de hersteloperatie, die juridisch extreem complex is gemaakt om elke mogelijke variant van onrecht te kunnen compenseren.

Er is een pijnlijk contrast ontstaan tussen twee herstelroutes, die de spagaat van de overheid illustreren:

1. De Commissie Werkelijke Schade (CWS): Deze route, bedoeld voor de complexe gevallen, wordt in evaluaties van Berenschot bekritiseerd als bureaucratisch, traag en juridisch dichtgetimmerd. Het functioneert als een ‘productieorganisatie’ die vastloopt in haar eigen procedures en bewijslast, waardoor de doorlooptijden onaanvaardbaar oplopen.¹⁵
2. Stichting (Gelijk)waardig Herstel (SGH): Een alternatieve aanpak gebaseerd op dading en vertrouwen (‘Methode Laurentien’). Deze route werkt sneller en wordt door ouders beter gewaardeerd, maar levert spanning op met de strikte controlekaders van het ministerie van Financiën. De frictie tussen deze methoden toont aan dat het bureaucratische systeem moeite heeft om ‘menselijke maat’ te operationaliseren zonder in nieuwe regels en controles te vervallen.¹⁶

Kosten en Inefficiëntie

De uitvoeringskosten van de hersteloperatie staan in geen verhouding tot het daadwerkelijke schadebedrag. De Algemene Rekenkamer veroordeelt dit scherp: “een overheid die oog heeft voor mens en recht kan veel publiek geld besparen” door aan de voorkant minder fouten te maken, in plaats van achteraf een miljarden verslindend herstelapparaat op te tuigen.¹⁴ De hersteloperatie is verworden tot een industrie op zichzelf, gedreven door externe inhuur en juridische haarkloverij.

2.2 Groningen (IMG): De Hardheidsclausule als Systeemfout

Bij het Instituut Mijnbouwschade Groningen (IMG) zien we een vergelijkbaar patroon van juridisering die de uitvoering verlamt. De afhandeling van aardbevingsschade is juridisch dichtgetimmerd, waarbij het civielrechtelijke aansprakelijkheidskader van de NAM is vertaald naar een bestuursrechtelijke context.

• De Val van de Hardheidsclausule: Wanneer regels in specifieke gevallen onbillijk uitpakken, wordt verwezen naar de ‘hardheidsclausule’.¹⁷ In theorie biedt dit ruimte voor maatwerk. In de praktijk vereist de toepassing hiervan echter een complexe ambtelijke toetsing en vaak ministeriële goedkeuring. Het instrument dat bedoeld is voor flexibiliteit, wordt zo zelf een bron van vertraging en onzekerheid.
• Wantrouwen als Basis: De erfenis van de NAM en de strikte bewijslastverdeling heeft geleid tot een systeem dat fundamenteel gebaseerd is op wantrouwen. Dit maakt de uitvoering extreem arbeidsintensief: elk scheurtje moet worden gedocumenteerd, getoetst en gewaardeerd, wat leidt tot enorme overheadkosten en frustratie bij bewoners.¹⁹

2.3 Asielketen: Crisismanagement als Permanente Staat

De asielketen (IND, COA, DT&V) opereert in een modus van permanente crisis, wat structurele verbetering in de weg staat.

• Financiële Prikkels en Begroting: Doordat er jarenlang structureel te laag is begroot (uitgaande van onrealistisch lage instroomcijfers), moet er bij elke fluctuatie in de instroom ad hoc worden opgeschaald. Dit leidt tot paniekvoetbal, de inzet van extreem dure noodlocaties (schepen, hotels) en inhuur van beveiliging en personeel tegen toptarieven. De kosten voor noodopvang zijn per asielzoeker twee keer zo hoog als reguliere opvang.²⁰
• Taskforce-Inflatie: De politieke reactie op vastlopende asielprocessen is frequent het instellen van een ‘Taskforce’ (zoals de Taskforce Integrale Landenbenadering of de Hoog Ambtelijke Taskforce).²³ Dit is een klassiek voorbeeld van adviesinflatie: het creëren van meer overlegstructuren om een fundamenteel gebrek aan stabiele uitvoeringscapaciteit te maskeren. Deze taskforces produceren plannen en rapportages, maar lossen het tekort aan opvangplekken of beslisambtenaren niet op.

3. Structurele Capaciteitstekorten en de Arbeidsmarkt

De uitvoeringscrisis is niet alleen een kwestie van slechte processen, maar ook van een acute schaarste aan menskapitaal. De manier waarop de Rijksoverheid haar personeelsbestand beheert, vertoont ernstige weeffouten.

3.1 Kwantitatieve Analyse: Groei zonder Slagkracht

De Jaarrapportage Bedrijfsvoering Rijk 2024 toont aan dat het aantal rijksambtenaren is gestegen tot ruim 157.000 FTE, een groei van 6,2% ten opzichte van het voorgaande jaar.¹⁰ Deze groei is echter ongelijk verdeeld en roept vragen op over de effectiviteit.

Tabel 1: Personeelsontwikkeling Rijksoverheid (Indicatief)

De groei zit voornamelijk in de ‘schil’ van de BV Nederland: juristen, communicatieadviseurs, controllers en beleidsmakers. Dit versterkt het beeld van een waterhoofd: veel denkkracht om risico’s af te dekken, maar relatief steeds minder executiekracht om het werk te doen.

3.2 Externe Inhuur en de Roemernorm-Paradox

Een direct gevolg van de onbalans in vaste capaciteit en de starheid van het functiegebouw is de explosie van externe inhuur. Hoewel de politieke wens (geformaliseerd in de Roemernorm) is om inhuur te beperken tot 10% van de loonsom, blijkt dit in de praktijk onhaalbaar, zeker bij grote transities.

• Oorzaken van Inhuur: Ministeries wijken uit naar dure externe consultants voor tijdelijke, complexe taken zoals de invoering van de Omgevingswet, de hersteloperatie Toeslagen en grootschalige IT-migraties.²⁹ Omdat deze trajecten jaren duren, wordt ’tijdelijk’ vaak permanent.
• IT-Afhankelijkheid: Vooral op het gebied van digitalisering is de afhankelijkheid van externen kritiek. De Jaarrapportage Bedrijfsvoering Rijk en rapporten van de Rekenkamer over Logius en SSC-ICT tonen aan dat grip op inhuur in het IV-domein nagenoeg ontbreekt. De overheid is niet in staat om IT-talent tegen marktconforme voorwaarden en met voldoende snelheid aan zich te binden.³¹
• Kostenexplosie: De totale uitgaven aan externe inhuur zijn opgelopen tot miljarden. De ambitie van diverse ministeries om dit te halveren staat op gespannen voet met de realiteit van de arbeidsmarkt en de noodzaak tot specialistische kennis die de overheid zelf heeft afgebouwd.³⁰

3.3 De ‘War on Talent’ in de Fysieke Leefomgeving

Bij organisaties als Rijkswaterstaat (RWS) is het tekort existentieel. RWS kampt met een uitstroom van ingenieurs en technisch personeel door vergrijzing en concurrentie met de private sector. Hierdoor komt de enorme opgave voor ‘Vervanging en Renovatie’ (VenR) van bruggen, sluizen en wegen direct in gevaar.²⁸ Het personeelstekort leidt hier niet tot wachttijden, maar tot fysiek verval van infrastructuur en veiligheidsrisico’s.

4. Herontwerp van Organisatie en Governance

De transitie van adviesinflatie naar uitvoeringskracht vereist een fundamenteel herontwerp van de sturing (governance). Het huidige model is failliet.

4.1 Van Driehoek naar Partnerschap (Stewardship)

Het traditionele sturingsmodel van de Rijksoverheid is gebaseerd op de ‘Driehoek’: Eigenaar (SG), Opdrachtgever (DG Beleid) en Opdrachtnemer (Directeur UO). Dit model, geworteld in de principal-agent theorie, gaat uit van een hiërarchische controle waarbij de opdrachtgever bepaalt en de uitvoerder draait.

• Falen van Principaal-Agent: Dit model veronderstelt dat de opdrachtgever (beleid) precies weet wat hij wil en de uitvoerder kan controleren op output. In de realiteit van complexe opgaven (zoals Toeslagen of IT-projecten) weet beleid vaak niet wat uitvoerbaar is. Het resultaat is micromanagement, wantrouwen en een focus op verantwoording in plaats van resultaat.³⁴
• Transitie naar Stewardship: Het programma Werk aan Uitvoering (WaU) pleit voor een verschuiving naar ‘Stewardship’. Hierbij staat de gezamenlijke maatschappelijke opgave centraal. Beleid en uitvoering worden gezien als gelijkwaardige partners. Dit betekent dat signalen uit de uitvoering (bijvoorbeeld via een ‘Stand van de Uitvoering’) niet als ‘lastig’ worden ervaren, maar als essentiële sturingsinformatie worden omarmd.³⁵
• De Rode Kaart: Een concreet en radicaal voorstel van de Staatscommissie Rechtsstaat en de Algemene Rekenkamer is de introductie van een formele ‘rode kaart’ voor uitvoeringsorganisaties. Als wetgeving onuitvoerbaar is, moet de uitvoering de bevoegdheid hebben om dit formeel te blokkeren of op te schorten, zonder politieke represailles. Dit dwingt de wetgever om uitvoerbaarheid ex ante serieus te nemen.¹¹

4.2 Governance van de Keten

Naast de verticale sturing is horizontale ketensturing essentieel. Veel problemen (schulden, asiel, ondermijning) overstijgen de grenzen van één ministerie of uitvoeringsorganisatie.

• Kruispuntbank-gedachte: In navolging van succesvolle modellen in het buitenland (zoals België), wordt gepleit voor een ‘Kruispuntbank’-model voor gegevensuitwisseling. Dit vermindert de administratieve lastendruk door gegevens slechts één keer uit te vragen en meervoudig te gebruiken, wat de complexiteit voor de burger drastisch verlaagt.³⁶
• Integrale Overheid: De burger ziet één overheid, maar de governance is versnipperd. Herontwerp betekent het ontschotten van budgetten en bevoegdheden, zodat er ‘opgavegericht’ gewerkt kan worden in plaats van ‘organisatiegericht’.³⁷

5. Herontwerp van HR: Van Beheer naar Vakmanschap

De menselijke factor is de sleutel tot verandering. Het HR-beleid moet verschuiven van administratief beheer naar de ontwikkeling van vakmanschap en autonomie.

5.1 Herwaardering van Ambtelijk Vakmanschap

Er wordt breed ingezet op de herwaardering van de professional in de uitvoering. Programma’s als ‘Ambtelijk Vakmanschap’ en de introductie van de ‘Gids Ambtelijk Vakmanschap’ zijn hierin centrale instrumenten.³⁸

• Loyale Tegenspraak: Doel is de ambtenaar te leren navigeren tussen de letter van de wet en de bedoeling van het beleid. Dit vereist ‘loyale tegenspraak’: de moed om nee te zeggen tegen politieke wensen als deze onuitvoerbaar of onethisch zijn.
• Morele Oordeelsvorming: Trainingen richten zich op ethische dilemma’s. Wanneer moet je afwijken van de regel om de burger te helpen? Dit vraagt om een cultuuromslag waarin fouten maken mag, mits transparant en leergericht.³²

5.2 Opleiding en Training: RADIO en de Rijksacademie

De Rijksacademie en RADIO (RijksAcademie voor Digitalisering en Informatisering Overheid) spelen een cruciale rol in het dichten van de kenniskloof.

• Curriculumvernieuwing: De curricula worden aangepast met een sterke focus op digitale geletterdheid (AI, data-analyse) en uitvoeringskracht. Ambtenaren worden getraind om technologie niet als een externe ’tool’ te zien, maar als een integraal onderdeel van beleid en uitvoering.³²
• Datagedreven Werken: Cursussen over AI en datagedreven werken zijn populair en noodzakelijk om de ‘decision latency’ te verkorten en beleid te baseren op feiten in plaats van aannames.⁴²

5.3 Modernisering Functiegebouw

Het Functiegebouw Rijk (FGR) wordt gemoderniseerd om beter aan te sluiten bij de praktijk. Er is een voortdurende discussie over de waardering van uitvoerende functies versus beleidsfuncties. Om talent in de uitvoering te behouden, moet het carrièrepad voor specialisten (IT’ers, ingenieurs, wetgevingsjuristen) even aantrekkelijk zijn als dat voor managers en beleidsmakers.⁴⁴

6. Herontwerp van Processen en Techniek

Technologie en procesinrichting zijn geen neutrale instrumenten; ze bepalen de speelruimte van de uitvoering.

6.1 Van Agile Bureaucratie naar Echte Wendbaarheid

De overheid probeert processen te versnellen via methodieken als Agile en SAFe (Scaled Agile Framework), maar loopt tegen hardnekkige culturele en structurele barrières aan.

• Agile Bureaucratie: De Algemene Rekenkamer is kritisch op de invoering van Agile bij organisaties als Logius. Vaak wordt de terminologie overgenomen (sprints, stand-ups), maar blijft de hiërarchische besluitvorming en de ‘waterfall’-financiering intact. Dit leidt tot ‘Agile bureaucratie’: wel de rituelen, maar niet de snelheid of flexibiliteit.⁴⁶
• Obeya: Een positieve trend is de inzet van ‘Obeya’ (visuele werkruimtes) om strategie en uitvoering fysiek en visueel te verbinden. Door data en voortgang transparant te maken, wordt ‘decision latency’ (de tijd tussen inzicht en besluit) verkort en wordt silovorming doorbroken. Dit dwingt beleidsmakers en uitvoerders om naar dezelfde data-werkelijkheid te kijken.⁴⁸

6.2 I-Strategie: I in het Hart

De I-Strategie Rijk 2021-2025 zet in op het principe “I in het hart” van beleid. Dit betekent dat Informatievoorziening (IV) en ICT niet langer sluitposten zijn, maar startpunten van beleidsontwikkeling.⁵⁰

• Legacy Problematiek: De grootste rem op vernieuwing zijn de verouderde IT-systemen (legacy) bij de grote uitvoerders (Belastingdienst, UWV). Deze systemen zijn zo complex en aan elkaar geknoopt dat wetswijzigingen jaren duren om te implementeren.
• Standaardisatie: Om de complexiteit te verminderen, moet de Rijksoverheid toe naar generieke standaarden en gemeenschappelijke voorzieningen (‘common ground’). Dit voorkomt dat elk departement het wiel opnieuw uitvindt en vergemakkelijkt gegevensuitwisseling.

6.3 KPI’s voor de Toekomst: Decision Latency

In een moderne overheid zijn traditionele KPI’s (zoals ‘aantal afgehandelde dossiers’) onvoldoende. Nieuwe metrices zoals ‘decision latency’ winnen aan terrein. Dit meet de snelheid waarmee een organisatie kan reageren op nieuwe informatie of veranderende omstandigheden. Voor een wendbare overheid is het minimaliseren van deze vertraging cruciaal om crises (zoals asiel of pandemieën) het hoofd te bieden.⁵³

7. Conclusie: De Onvermijdelijke Kanteling

De Nederlandse overheid staat op een historisch kantelpunt. De periode van ‘adviesinflatie’ waarin elk maatschappelijk probleem werd beantwoord met een nieuw beleidskader, een toezichthouder of een externe consultant heeft geleid tot een systeem dat onbestuurbaar complex is geworden. De dossiers Groningen, Toeslagen en Asiel zijn geen incidenten, maar de materiële bewijzen van een systeem dat vastloopt in zijn eigen regelzucht.

De weg van adviesinflatie naar uitvoeringskracht is geen lineair proces van ‘beter managen’, maar vereist een fundamentele herverdeling van macht en middelen.

Kernbevindingen en Aanbevelingen:

1. Macht aan de Uitvoering: De hiërarchie moet kantelen. Uitvoerbaarheidstoetsen moeten bindend zijn (de ‘rode kaart’), en uitvoeringsorganisaties moeten aan de tekentafel van beleid zitten, niet pas in het uitvoeringshokje.
2. Snooeien in Coördinatie: Er moet een harde sanering plaatsvinden in de coördinerende en adviserende schil ten gunste van uitvoerende capaciteit. Elke euro die naar procesregie gaat, gaat niet naar de burger.
3. Deregulering als Overlevingsstrategie: De oproep “Doorbreek de status quo” betekent concreet: durf te dereguleren. Accepteer dat 100% theoretische rechtvaardigheid in regels leidt tot 0% praktische uitvoerbaarheid. De hardheidsclausule moet weer een uitzondering worden, geen standaardproces.
4. Technologisch Leiderschap: Digitalisering is geen IT-feestje, maar een primaire bestuurlijke verantwoordelijkheid. Zonder grip op data, algoritmes en legacy-systemen blijft de overheid blind varen.

De transformatie is ingezet, maar de weerstand van de status quo is groot. Het welslagen van deze operatie bepaalt niet alleen de efficiëntie van de overheid, maar uiteindelijk de legitimiteit van de democratische rechtsstaat in de ogen van de burger.

Geciteerd werk

1. Staat van de Uitvoering 2024 | Rapport | Rijksoverheid.nl, geopend op januari 30, 2026, https://www.rijksoverheid.nl/documenten/rapporten/2024/09/09/staat-van-de-uitvoering-2024
2. Staat vd Uitvoering | Gebrekkige gegevensuitwisseling belemmert publieke dienstverlening, geopend op januari 30, 2026, https://realisatieibds.nl/news/view/a7561508-5661-4ce9-b12a-cda598c5a364/staat-vd-uitvoering-gebrekkige-gegevensuitwisseling-belemmert-publieke-dienstverlening
3. Publieke dienstverlening in Nederland. Wat zijn de knelpunten en hoe kan het beter? Daarover gaat de Staat van de Uitvoering. – Staat van de Uitvoering, geopend op januari 30, 2026, https://staatvandeuitvoering.nl/
4. VNG reageert op rapport ‘Staat van de Uitvoering 2024’, geopend op januari 30, 2026, https://vng.nl/nieuws/vng-reageert-op-rapport-staat-van-de-uitvoering-2024
5. Herstel vertrouwen begint bij betrouwbaarheid van uitvoering – VNG, geopend op januari 30, 2026, https://vng.nl/nieuws/herstel-vertrouwen-begint-bij-betrouwbaarheid-van-uitvoering
6. Van basis- naar voortgezet onderwijs – Radboud Repository, geopend op januari 30, 2026, https://repository.ubn.ru.nl/bitstream/handle/2066/211591/rapport-r1620.pdf?sequence=1
7. Naar nieuwe vormen van decentraal bestuur – Eerste Kamer, geopend op januari 30, 2026, https://www.eerstekamer.nl/overig/20220314/naar_nieuwe_vormen_van_decentraal/document3/f=/vlrcorywkmzy_opgemaakt.pdf
8. Kabinetsreactie ROB-advies Naar een uitvoerende macht | Nieuwsbericht | Rijksoverheid.nl, geopend op januari 30, 2026, https://www.rijksoverheid.nl/actueel/nieuws/2025/07/02/kabinetsreactie-rob-advies-naar-een-uitvoerende-macht
9. naar een uitvoerende macht – Eerste Kamer der Staten-Generaal, geopend op januari 30, 2026, https://www.eerstekamer.nl/bijlage/20241128/rob_advies_naar_een_uitvoerende/document3/f=/vmiqkht9ryc9.pdf
10. Ministers weten niet altijd hoeveel personeel nodig is voor nieuw beleid, geopend op januari 30, 2026, https://www.rekenkamer.nl/actueel/nieuws/2025/05/21/ministers-weten-niet-altijd-hoeveel-personeel-nodig-is-voor-nieuw-beleid
11. Staat van de rijksverantwoording 2024 – Eerste Kamer, geopend op januari 30, 2026, https://www.eerstekamer.nl/overig/20250521/staat_van_de_rijksverantwoording/document3/f=/vmnjfhapl6wo.pdf
12. Overzichtstabel interdepartementale digitaliseringsfiches, geopend op januari 30, 2026, https://zoek.officielebekendmakingen.nl/blg-1169098.pdf
13. Zinvol contact met de overheid en de rol van de gemeentejurist – Utrecht University, geopend op januari 30, 2026, https://research-portal.uu.nl/ws/files/267087783/Zinvol_contact_met_de_overheid_en_de_rol_van_de_gemeentejurist.pdf
14. Helft van de ouders wacht nog, maar hersteloperatie Toeslagen wel op gang, geopend op januari 30, 2026, https://www.rekenkamer.nl/actueel/nieuws/2024/05/15/helft-van-de-ouders-wacht-nog-maar-hersteloperatie-toeslagen-wel-op-gang
15. ah-tk-20242025-2440.pdf, geopend op januari 30, 2026, https://zoek.officielebekendmakingen.nl/ah-tk-20242025-2440.pdf
16. Hoe fel de strijd over de ‘methode Laurentien’ was, blijkt uit correspondentie met het ministerie van Financiën – Toeslagenaffaire, geopend op januari 30, 2026, https://kindertoeslagaffaire.nl/2025/04/01/hoe-fel-de-strijd-over-de-methode-laurentien-was-blijkt-uit-correspondentie-met-het-ministerie-van-financien/
17. Vergoedingsregeling bij knelpunten gaswinningsproblematiek gemeente Oldambt 2025, geopend op januari 30, 2026, https://lokaleregelgeving.overheid.nl/CVDR740673/1
18. Hoe verder met de afhandeling van fysieke schade in Groningen? – Nederland Rechtsstaat, geopend op januari 30, 2026, https://www.nederlandrechtsstaat.nl/hoe-verder-met-de-afhandeling-van-fysieke-schade-in-groningen/
19. Wijziging van de Tijdelijke wet Groningen en de Mijnbouwwet in verband met de uitvoering van diverse maatregelen uit de kabinetsreactie op het rapport van de parlementaire enquêtecommissie aardgaswinning Groningen – Tweede Kamer, geopend op januari 30, 2026, https://www.tweedekamer.nl/kamerstukken/detail?id=2025Z18975&did=2025D44223
20. Wat geeft de overheid uit aan de opvang van asielzoekers? | Rijksoverheid.nl, geopend op januari 30, 2026, https://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/asielbeleid/vraag-en-antwoord/uitgaven-rijk-provincies-gemeenten-voor-opvang-asielzoekers
21. Noodopvang twee keer zo duur als normale opvang | www.coa.nl, geopend op januari 30, 2026, https://www.coa.nl/nl/nieuws/noodopvang-twee-keer-zo-duur-als-normale-opvang
22. Goed geregeld. Asielopvang als maatschappelijke opgave – Adviesraad Migratie, geopend op januari 30, 2026, https://www.adviesraadmigratie.nl/site/binaries/site-content/collections/documents/2025/03/26/asielopvang-als-maatschappelijke-opgave/Advies_Goed+geregeld.+Asielopvang+als+maatschappelijke+opgave_+Adviesraad+Migratie_ROB_DEF.pdf
23. Evaluatie van de herziene asiel- procedure – Eerste Kamer, geopend op januari 30, 2026, https://www.eerstekamer.nl/nonav/overig/20150126/evaluatie_van_de_herziene/document3/f=/vjr0lo1zz0xp.pdf
24. Stukken besluit ketenoverleggen Document nr. 148 – De Rechtspraak, geopend op januari 30, 2026, https://www.rechtspraak.nl/Organisatie-en-contact/Organisatie/Raad-voor-de-rechtspraak/Documents/2023-09-15/20230915%20-%20stukken%20148-204.pdf
25. Jaarrapportage Bedrijfsvoering Rijk 2024 gepubliceerd | Nieuwsbericht | Rijksoverheid.nl, geopend op januari 30, 2026, https://www.rijksoverheid.nl/actueel/nieuws/2025/05/21/jaarrapportage-bedrijfsvoering-rijk-2024-gepubliceerd
26. Vergaderjaar 2024–2025 Aanhangsel van de Handelingen – Tweede Kamer, geopend op januari 30, 2026, https://www.tweedekamer.nl/downloads/document?id=2025D04328
27. Functiegroepen vergelijken – Functiegebouw Rijk, geopend op januari 30, 2026, https://www.functiegebouwrijksoverheid.nl/functiegebouw
28. Prognoserapport-Vervanging-en-Renovatie-2022-Rijkswaterstaat.pdf, geopend op januari 30, 2026, https://db.waterrecreatienederland.nl/wp-content/uploads/2024/01/Prognoserapport-Vervanging-en-Renovatie-2022-Rijkswaterstaat.pdf
29. Bijlage 3: Inhuur externen | Ministerie van Financiën – Rijksoverheid – Rijksfinancien.nl, geopend op januari 30, 2026, https://www.rijksfinancien.nl/jaarverslag/2021/VII/onderdeel/1314469
30. Ministeries willen uitgaven aan externe inhuur in drie jaar tijd halveren – Consultancy.nl, geopend op januari 30, 2026, https://www.consultancy.nl/nieuws/57731/ministeries-willen-uitgaven-aan-externe-inhuur-in-drie-jaar-tijd-halveren
31. Sturing op inhuur bij Logius en SSC-ICT – Algemene Rekenkamer, geopend op januari 30, 2026, https://www.rekenkamer.nl/documenten/2025/05/21/sturing-inhuur-logius-en-ssc-ict
32. Jaarrapportage Bedrijfsvoering Rijk 2024, geopend op januari 30, 2026, https://governance-web.nl/wp-content/uploads/sites/4/2025/05/Jaarrapportage-Bedrijfsvoering-Rijk-2024.pdf
33. Inhuur personeel | Kennis van de overheid, geopend op januari 30, 2026, https://www.kennisvandeoverheid.nl/cijfers-overheidspersoneel/inhuur-personeel
34. stewardship: praktische handvatTen voor leidinggevenden – Staat van de Uitvoering, geopend op januari 30, 2026, https://staatvandeuitvoering.nl/app/uploads/2024/08/Rapport_Stewardship-praktische-handvatten-voor-leidinggevenden.pdf
35. Werk aan Uitvoering: van principaal-agent naar stewardship | Rijksorganisatie voor Ontwikkeling, Digitalisering en Innovatie, geopend op januari 30, 2026, https://www.rijksorganisatieodi.nl/actueel/nieuws/2023/09/21/werk-aan-uitvoering-van-principaal-agent-naar-stewardship
36. DW ARS DOOR DE ORDE – Open Overheid, geopend op januari 30, 2026, https://www.open-overheid.nl/site/binaries/site-content/collections/documents/2025/04/16/dwars-door-de-orde/Eindrapportage-dwars-door-de-orde.pdf
37. IBP Vitaal Platteland Gebiedsplan Zuidwestelijke Delta – Provincie Zuid-Holland, geopend op januari 30, 2026, https://www.zuid-holland.nl/publish/pages/27168/30092020_gebiedsplan_ibp_vp_zwd.pdf
38. Ambtelijk Vakmanschap – Staat van de Uitvoering, geopend op januari 30, 2026, https://staatvandeuitvoering.nl/app/uploads/2024/05/Ambtelijk-Vakmanschap_Product2_StaatvdUitvoering_VanderWal.pdf
39. Gids Ambtelijk Vakmanschap – Grenzeloos Samenwerken, geopend op januari 30, 2026, https://www.grenzeloossamenwerken.nl/site/binaries/site-content/collections/documents/2021/03/04/gids-ambtelijk-vakmanschap-in-pdf/Gids+AV+2.0.pdf
40. Nieuw leeraanbod: AI-opleiding Basismodule Digitaal vakmanschap, geopend op januari 30, 2026, https://www.it-academieoverheid.nl/actueel/nieuws/2026/01/26/ai-opleiding-basismodule-digitaal-vakmanschap
41. E-learnings | RijksAcademie voor Digitalisering en Informatisering Overheid, geopend op januari 30, 2026, https://www.it-academieoverheid.nl/onderwerpen/e/e-learnings
42. AI en Generatieve AI | RijksAcademie voor Digitalisering en Informatisering Overheid, geopend op januari 30, 2026, https://www.it-academieoverheid.nl/onderwerpen/a/artificiele-intelligentie
43. Cursussen genAI stromen vol – Binnenlands Bestuur, geopend op januari 30, 2026, https://www.binnenlandsbestuur.nl/digitaal/kunstmatige-intelligentie/cursussen-genai-stromen-vol
44. Het FGR in 2024 – O&P Rijk, geopend op januari 30, 2026, https://www.oprijk.nl/actueel/weblogs/organisatieadvies/2024/het-fgr-in-2024
45. Het FGR aan het eind van 2024: de stand van zaken – O&P Rijk, geopend op januari 30, 2026, https://www.oprijk.nl/actueel/weblogs/organisatieadvies/2024/het-fgr-aan-het-eind-van-2024-de-stand-van-zaken
46. Rapportage wettelijke evaluatie Logius – Rijksfinancien.nl, geopend op januari 30, 2026, https://www.rijksfinancien.nl/sites/default/files/extrainfo/beleidsdoorlichtingen_periodieke%20rapportages/2024%20Logius.pdf
47. 140512 verslag compleet hoorzittingsdag 2 – Tweede Kamer, geopend op januari 30, 2026, https://www.tweedekamer.nl/sites/default/files/field_uploads/140512%20verslag%20compleet%20hoorzittingsdag%202_tcm181-238750.pdf
48. Obeya Builder | Eraneos Nederland, geopend op januari 30, 2026, https://www.eraneos.com/nl/people-leadership-development/organizational-excellence-transformatie-trainingen/obeya-builder/
49. Obeya Fundamentals, geopend op januari 30, 2026, https://api.obeya-association.com/api/public/checkout/download/downloads/nl-obeya-fundamentals-leermodule-&-praktijkgids-v3.0-lr.pdf
50. I-vakmanschap I-strategie Rijk 2021-2025 – Digitale Overheid, geopend op januari 30, 2026, https://www.digitaleoverheid.nl/overzicht-van-alle-onderwerpen/i-strategie-rijk-2021-2025/i-vakmanschap/
51. I-strategie Rijk 2021 – 2025 – Tweede Kamer, geopend op januari 30, 2026, https://www.tweedekamer.nl/downloads/document?id=2021D32104
52. I-strategie Rijk 2021 – 2025 | Digital Government, geopend op januari 30, 2026, https://www.nldigitalgovernment.nl/wp-content/uploads/sites/11/2024/03/I-Strategie-Rijk-2021-2025.pdf
53. Leveraging artificial intelligence for smart production management in industry 4.0 – PMC, geopend op januari 30, 2026, https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC12644757/
54. Project Management Partners Best Practices Summary – Washington Technology Solutions – | WA.gov, geopend op januari 30, 2026, https://watech.wa.gov/sites/default/files/2025-12/WaTech%20Best%20Practices%20Summary%20-%20December%202025.pdf